Por que você precisa conhecer o Sistema de Gestão da Amazon?

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No artigo “Por que você precisa conhecer o Sistema de Gestão da Amazon?” começamos a dar uma visão das fontes de sucesso da Amazon, a partir do que foi exposto por Ram Charan e Julia Yang.

Eles escreveram o excelente livro “O sistema Amazon: Descubra o método de gestão que pode trazer resultados extraordinários para você e sua empresa.

A propósito, recomendamos que você leia o livro. Vale a pena se você deseja compreender melhor e, talvez, identificar algumas ideias e práticas que você poderá implementar no seu dia a dia profissional.

O que vamos ver aqui:

Escrevemos sobre os três primeiros Fundamentos no artigo Por que você precisa conhecer o Sistema de Gestão da Amazon? Parte I. Para ler este artigo clique aqui.

Agora vamos ver os últimos 3 Fundamentos.

1. Fundamento 4: Máquina de invenções inovadoras.

Ao afirmar “Faça o inventário do que você faz bem e amplie as suas habilidades”, de certa forma o que está sendo dito é “determine o que seus clientes precisam e volte de trás para a frente, mesmo que isso requeira aprender novas habilidades”.

Em uma entrevista de 2008 (Business Week), Bezos afirmou que empresas que inovam dentro de suas competências existentes estão fadadas ao fracasso. A inovação quer dizer construir novas competências.

Ou seja, quando aprendemos novas habilidades, poderemos estar criando novas oporunidades. Ao capturar estas oportunidades, estaremos aprendendo e desenvolvendo novas habilidades. E, consequentemente, maiores serão os retornos.

OS RISCOS

Por exemplo, no caso do Kindle, a Amazon entrou em um mercado saturado, competitivo e que não conhecia – o mercado dos eletrônicos. Além disso correu o risco da autocanibalização.

Lembre-se que, em 2004, o sucesso da Amazon era a venda de livros físicos on-line. Se o Kindle tivesse sucesso as pessoas poderiam comprar e baixar ebooks em pouco menos de um minuto, sem precisar comprar livros físicos. O sucesso extremo do Kindle poderia falir todos os vendedores de livros físicos, incluindo a própria Amazon.

Inicialmente, a Amazon entende que uma vitória grande pode compensar alguns fracassos. E, para isso, a Amazon acredita que a simplicidade é a chave para o fácil, rápido, intuitivo e de baixo custo. Mais importante, “o simples é muito mais fácil de colocar em escala do que o complexo”. Então pense e execute o Simples.

A Obsessão!

A Amazon tem verdadeira obsessão pelos clientes. Isto porque clientes estão divinamente insatisfeitos e porque as pessoas têm um apetite voraz para uma melhor maneira, e o ‘uau’ de ontem rapidamente se torna o ‘comum’ de hoje.

Acima de tudo a Amazon prefere se concentrar em clientes em vez de concorrentes, pois: “Se você se concentra na concorrência, vai ter que esperar até ter um concorrente fazendo algo… Concentrar-se no cliente permite que você seja mais eficaz”.

QUEM SÃO OS CLIENTES?

Na Amazon, cada projeto, seja de desenvolvimento, inovação ou invenção, deve começar com o cliente.

Porém, como definir quem são os Clientes? O caminho para essa descoberta pode estar na resposta a algumas perguntas potenciais como, por exemplo

• Quem são os clientes?
• Como eles vão usar isso?
• Qual é a nova experiência deles?
• Que experiência existente isso vai substituir?
• Quais mudanças serão necessárias que os clientes façam? –
• Por que vão preferir?
• Quais são os benefícios aos olhos deles?

Se os clientes não são os usuários finais, você precisa ir até os usuários finais e pensar nas mesmas perguntas de novo.

QUAIS SÃO OS OBJETIVOS?

Além disso, o desenvolvimento de algo novo deve levar em consideração, de uma forma muito clara, quais são os Objetivos deste desenvolvimento. Objetivos ousados, específicos e mensuráveis.

Dessa forma, não há espaço de manobra para improvisar um resultado morno em um hit glamoroso ou pintar um fracasso como uma glória

2. Fundamento 5: Decisões em alta velocidade e de alta qualidade.

As decisões da Amazon são de alta qualidade, em alta velocidade, e seguem de forma estrita uma série de princípios claramente articulados e conjuntos de ferramentas desenhados e aplicados com consistência surpreendente pela organização.

Não importa quão trabalhador você ou seu time do topo sejam, todo mundo ainda tem apenas 24 horas em um dia. Por isso, parta do princípio de que se seu negócio continuar a crescer, e a tomada de decisão ainda se concentrar apenas no topo, mais cedo ou mais tarde você vai se tornar o maior gargalo para o crescimento rápido.

NÃO ESPERE POR TODAS AS INFORMAÇÕES

Colin Powell, General e ex-Secretário de Estados dos EUA, defendia a regra 40-70 para a tomada de decisão. A regra é:

Se você tem menos de 40% da informação, você não deveria tomar uma decisão. Mas se você esperar ter mais do que 70% da informação, você esperou demais.

Colin Powell

Analogamente, Bezos estabeleceu a regra de 70-90 onde, a maioria das decisões provavelmente deve ser feita em algum lugar entre 70% da informação que você gostaria de ter. Se você esperar por 90%, em grande parte dos casos, você será lento.

O ERRO

Além disso, de qualquer forma, você precisa ser bom em reconhecer e corrigir de maneira rápida as decisões ruins. Por isso, auando a pessoa é boa na correção de rotas, estar errado pode ser menos custoso do que você imagina, enquanto ser lento será mais caro, com certeza

DEIXE QUE O DONO DA MÉTRICA TOME A DECISÃO

Dessa forma, o “dono” da métrica é o responsável por ela, já que tem acesso total aos dados e análises relevantes. Portanto, ele tem uma autorização clara para tomar as iniciativas de correção, com no máximo uma camada para aprovação.

Isso é de importância crucial para a velocidade e a agilidade requerida na era digital. Sobretudo, isso é impossível sem as pessoas certas (fundamento 2) que estão equipadas com os dados movidos por IA e sistema de métricas (fundamento 3).

COMBATA O PENSAMENTO DE MANADA

Constantemente o ser humano não é um bom tomador de decisões, pelo menos não tão bom quanto ele acha que é.

Sobretudo porque somos contaminados por vieses, por erros de julgamento, por ruídos, pelo ambiente, pela resistência à mudança e até pela fome ou pelo humor.

Daniel Kahneman em seus livros Ruido e Rápido e Devagar, além de muitos outros, retratam a complexidade do processo de tomada de decisão.

Logo, Bezos espera que as pessoas se desafiem. E o desafio deve levar a uma discussão de qualidade em que as pessoas tragam novas ideias, perspectivas diferentes e, ainda melhor, pensamento disruptivo.

Em conclusão, as melhores ideias surgem quando ideias, ideais e perspectivas são confrontadas umas contra as outras, às vezes com um certo grau de conflito.

E SE UMA DECISÃO DER ERRADO?

Em sua primeira Carta aos Investidores em 1997, Bezos declarou: “Nós tomaremos decisões de investimento ousadas em vez de tímidas onde enxergarmos probabilidade suficiente de ganhar vantagens de lideranças de mercado. Alguns desses investimentos se pagarão, outros não, e nós teremos aprendido uma lição valiosa em qualquer um dos casos”.

Provavelmente, uma decisão errada não irá exterminar a carreira de alguém na Amazon, mas a lição precisa se tornar em aprendizado. Uma forma de fazer isto é questionar-se sobre

• quais os fatores deveriam ter sido considerados e possivelmente não foram,
• que tipo de suposições foram feitas e por que algumas delas não eram razoáveis,
• em que descoberta tecnológica crítica se apostou (e por que não resultou como esperado), entre outras.

Segundo Bezos, “Você precisa ser bom em correção de rota, estar errado pode ser menos custoso do que você pensa, enquanto ser lento será certamente será mais caro”.

AUMENTE A ESCALA DA TOMADA DE BOAS DECISÕES

A tomada de decisões é uma questão de fazer escolhas. E, fazer estas escolhas, sem um processo estruturado de tomada de decisão é um erro. Isto porque as decisões tenderão a ser tomadas com base em preferências pessoais.

Porém, como criar escala de tomada de decisões em alta velocidade e de alta qualidade? A resposta é ter princípios consistentes, cristalizados e internalizados por todos. Estes princípios servirão como norteadores para a tomada de decisão.

Além disso, especifique e implemente a sua metodologia de tomada de decisão. E reforce esta abordagem em todas as decisões. Faça isto com uma simples pergunta:

– Como esta decisão foi tomada?

Ou

– Me descreva, em poucos parágrafos, como esta decisão foi tomada?

Como esta decisão foi tomada?

A Amazon chama isto de Narrativas, onde em alguns parágrafos ou, no máximo, em 6 páginas alguém narra algum tema ou, no nosso caso, o processo de tomada de decisão. O PowerPoint e os bullets foram banidos da Amazon há anos.

3. Fundamento 6: Cultura do eterno Dia 1.

A Amazon, como organização, se comprometeu a estar eternamente no Dia 1 – isso quer dizer combinar as vantagens de tamanho e escala de uma grande empresa, a velocidade e agilidade de uma startup e as atualizações contínuas de capacidades organizacionais.

POR QUE DIA 1?

A princípio, no estágio inicial de qualquer o fundador (ou o pequeno time de fundadores) lidera tudo, do design à produção, vendas, entregas e financeiro. Quando o negócio, ele logo vai superar a capacidade do time de fundadores, e eles precisarão expandir e construir uma organização.

Posteriormente, ao avançar na sua trajetória, a empresa consegue funcionar com velocidade, agilidade e tolerância ao risco.

Porém, a partir do crescimento da empresa leva a um aumento da complexidade na Gestão. Com isso, a empresa cria novas camadas de gestão e a empresa poderá cair nas armadilhas da lentidão, da rigidez e da aversão ao risco.

Para Bezos, este é o Dia 2. Ele é representado pelo “êxtase, seguido pela irrelevância e, depois pelo declínio seguido pela morte”.

Contudo, a eterna devoção aos clientes faz com que a Amazon precise melhorar continuamente em tudo o que faz, em todos que têm, e com velocidade e agilidade em ascensão. Ou seja, permanecer no Dia 1.

COMO SE PROTEGER DO DIA 2?

Em sua Carta aos Investidores de 2016, Bezos, apresentou um “pacote inicial” de informações essenciais para manter-se eternamente no Dia 1. Ele inclui:

• Obsessão verdadeira pelo cliente porque isto cristaliza o propósito central do empreendimento em algo que impulsiona o comportamento e as decisões para sempre.
• Resistir a aproximações. Quando as empresas ficam mais complexas, aparece uma tendência de gerenciar por aproximação. Isso surge em muitos formatos, e é perigoso, sutil e muito característico do Dia 2.
• Um exemplo comum é considerar os Processos como um fim quando na verdade eles são um MEIO para um FIM. Eles são uma forma de fazer a operação funcionar com mais eficácia. Porém, quando eles se tornam algo inquestionável ou imutável seja pela sua complexidade ou seja por comodismo eles passam a ser um problema – a acomodação – gigantesco.
• Acolhimento de tendências externas. A maioria das empresas de Dia 2 não tem a vigilância necessária para responder a mudanças externas.
• Elas são lentas para detectar os sinais de alerta precoce, lentas em analisar o impacto possível em negócios existentes e oportunidades novas, e em tomar decisões para ajustar alocação de recursos ou missão de time para confrontar essas novas realidades.
• Tomada de decisões em alta velocidade. Nem todas as decisões precisam ir até o último líder, esperar por toda a informação e requerer aprovações longas e concordâncias de todos.

COMO CRIAR UMA CULTURA DO ETERNO DIA 1?

Operacionalize a cultura

Criamos e desenvolvemos a cultura durante toda a vida da empresa. Mas, o início de tudo estão no começo da empresa e nas ideias dos fundadores.

Seu comportamento do dia a dia, seu princípio de tomada de decisão, suas escolhas na seleção de pessoas, promovem, contratam e demitem. Sua imposição de princípios-chave, de sucessos e fracassos passados são as forças moldadoras essenciais.

Crie mecanismos de imposição

Então, como garantir a execução dos princípios de liderança enquanto a empresa cresce? Uma abordagem eficaz usada na Amazon são os mecanismos de imposição.

 Comece fazendo uma lista dos valores, culturas ou princípios centrais que você gostaria de reforçar na organização e operacionalize cada um deles dando descrições comportamentais claras e específicas.

Muitas empresas provavelmente já fizeram essa parte e descobriram que o aspecto frustrante de valores, cultura ou princípios é que eles são mais fáceis de declarar do que de viver. Como impô-los é o desafio real.

Viva e respire você mesmo os princípios

Sua paixão pessoal e persistente em priorizar os interesses dos clientes para atender e exceder seus próprios padrões de exigência altos definiu o DNA da Amazon e levou a “obsessão pelo cliente” a um patamar totalmente novo.

Invente símbolos e recompensas memoráveis

Como fazer com que valores, culturas e princípios sejam memoráveis? Como recompensar as pessoas que demonstram incorporar totalmente os elementos centrais? De novo, a Amazon ostentou sua motivação implacável para inventar ao modelar uma organização. Por exemplo

O RELÓGIO DE 10 MIL ANOS – Bezos investiu pessoalmente em construir um relógio de 10 mil anos de “escala monumental” dentro das montanhas do Oeste do Texas. Como ele disse:

“É um relógio especial, desenhado para ser um símbolo, um ícone para pensamento de longo prazo… Um relógio que tem um tique por ano, em que a mão do século avança uma vez a cada cem anos, e o cuco sai em um milênio. Como eu o vejo, nós humanos agora somos avançados tecnologicamente o suficiente para que possamos criar não apenas maravilhas extraordinárias, mas também problemas na grande escala da civilização. Nós provavelmente vamos precisar de mais pensamento de longo prazo!.

Para terminar

Desde o dia 1, o dia em que lançou a Amazon, Jeff Bezos é obcecado pelos clientes. Ao longo da história da Amazon, esse foco implacável informou cada decisão e apareceu virtualmente em todas as comunicações ou ações.

Em tudo, do assento vazio em reuniões pela manhã (para representar o cliente) ao tema recorrente em cada carta anual, clientes são a luz do farol para a Amazon.

Na Amazon, as pessoas devem pensar em como melhorar continuamente. Elas devem lidar com desafios: como fazer mais com menos, ou novas coisas a fazer para continuar deleitando o cliente. 

A BUROCRACIA SURGE QUANDO

Mas, como distinguir burocracia do bom processo? Aqui há um checklist de advertências do ex-executivo da Amazon John Rossman. Para ele a BUROCRACIA SURGE QUANDO:      

• As regras não podem ser explicadas.
• Não favorecem o cliente.
• Você não consegue reparação de uma autoridade superior.
• Você não consegue uma resposta para uma pergunta razoável.
• Não há concordância em nível de serviço ou resposta garantida de tempo incluída no processo.
• As regras simplesmente não fazem sentido.

Se qualquer uma das situações descritas acima ocorrer, você precisa reexaminar e simplificar os processos. Para validar isso, você poder recorrer às perguntas que definem QUEM É O CLIENTE?

QUEM É O CLIENTE?

São eles

1. Obsessão pelo cliente.
2. Propriedade.
3. Invente e Simplifique.
4. Esteja certo, muito.
5. Aprenda e tenha curiosidade.
6. Contrate e desenvolva os melhores.
7. Insista nos padrões mais altos.
8. Pense grande.
9. Viés para ação.
10. Frugalidade.
11. Ganhe confiança.
12. Mergulhe fundo.
13. Tenha firmeza; discorde e se comprometa.
14. Entregue resultados.

Para cada princípio de liderança, a Amazon especifica o comportamento esperado.

Não são apenas frases na parede

Como Julie Weed escreveu no prefácio do The Amazon Way, os “princípios da Amazon não são slogans em paredes ou xícaras de café. Eles são vividos e respirados todos os dias por pessoas da Amazon, do CEO para baixo”.

Mas, como garantir que os princípios de liderança sejam consistentemente executados conforme sua empresa cresce?

Uma abordagem eficaz usada na Amazon são os MECANISMOS DE IMPOSIÇÃO.

Comece fazendo uma lista dos valores, culturas ou princípios centrais que você gostaria de reforçar na organização e operacionalize cada um deles dando descrições comportamentais claras e específicas

Você pode ler um pouco mais sobre as ideias de Bezos no artigo Porque a Amazon vai quebrar, em 5 anos? publicado neste blog. Para ler o artigo, clique aqui.

E você pode ainda ler sobre os Três primeiros fundamentos no artigo “Por que você precisa conhecer o Sistema de Gestão da Amazon?” . Para ler este artigo, você pode clicar aqui.

Boa leitura!